Drei deutsche Großprojekte, drei sehr unterschiedliche Geschichten: Der Hauptstadtflughafen BER wurde zum Synonym für Kostenexplosion und Bauchaos, Stuttgart 21 für Kostensteigerung und Dauerprotest – und das Terminal 3 in Frankfurt gilt als das Gegenbeispiel, das überraschend geräuschlos ans Ziel kam. Dieser Beitrag fragt, woran das liegt. Die ehrliche Antwort ist weniger griffig als „privat kann es, der Staat nicht", aber tragfähiger: Es geht um Governance, Planungsdisziplin und den Umgang mit Risiko – und um Anreize, nicht um die Tüchtigkeit einzelner Personen.
BER: die Architektur des Scheiterns
Der BER verschlang statt geplanter 2,5 Milliarden Euro über 6 Milliarden und öffnete erst 2020 – Jahre nach dem ersten angekündigten Termin 2012.1 Die Ursachen lagen nicht im fehlenden technischen Können, sondern in der Organisation. Die Flughafengesellschaft baute in Eigenregie, ohne Generalunternehmer, und zersplitterte das Projekt in über 50 Einzelgewerke. Das hätte eine hochprofessionelle Bauherrenorganisation erfordert – die es so nicht gab. Es fehlte eine zentrale Instanz, die das Gesamtrisiko trug; Probleme wurden zwischen den Gewerken hin- und hergeschoben.2
Sinnbild wurde die Entrauchungsanlage, deren Steuerungskomplexität durch laufende Planänderungen ins Unbeherrschbare wuchs. Weil weitergebaut wurde, bevor die Planung fertig war, mussten fertige Bereiche wieder aufgerissen werden.3 Dahinter stand ein Governance-Problem: Der Aufsichtsrat war stark politisch besetzt. Das ist nicht per se ein Fehler – Eigentümer eines staatlichen Flughafens sind nun einmal Länder und Bund, und ihre Vertreter gehören ins Gremium. Problematisch wurde die Mischung aus fehlendem bautechnischem Sachverstand und dem politischen Druck, Eröffnungstermine zu halten. Das begünstigte, was Fachleute „Planung mit dem besten Fall" nennen: Man rechnete sich das Projekt schön, um es durchzusetzen, statt Risiken realistisch einzukalkulieren.
Stuttgart 21: Geologie und Polarisierung
Bei Stuttgart 21 liegt das Problem anders – weniger im Bauchaos als in unterschätzten geologischen Risiken und einem tiefen gesellschaftlichen Konflikt. Die größte technische Herausforderung ist der Tunnelbau durch Anhydrit: Das Gestein quillt bei Wasserkontakt stark auf und kann enormen Druck auf die Tunnelröhren ausüben.4 Die Beherrschung dieses Risikos trug zur Kostensteigerung von ursprünglich rund 4,1 Milliarden Euro auf inzwischen über 11 Milliarden bei.5
Hinzu kam der längste Bürgerprotest der Bundesrepublik, gespeist aus dem Eingriff in den Schlossgarten, der Sorge ums Grundwasser und den steigenden Kosten. Der „Schwarze Donnerstag" 2010 mit einem eskalierten Polizeieinsatz wurde zum Wendepunkt; erst Schlichtung und eine Volksabstimmung befriedeten den Konflikt formal.6 Festzuhalten ist hier auch die andere Seite: Die Volksabstimmung ergab eine Mehrheit für das Projekt. S21 ist also nicht einfach ein „Fehlprojekt", sondern ein demokratisch bestätigtes Vorhaben mit schwer beherrschbaren technischen und kommunikativen Risiken.
Terminal 3: das Gegenbeispiel – mit ehrlicher Einordnung
Das Terminal 3 in Frankfurt wurde am 22. April 2026 eröffnet, der Betrieb startete einen Tag später – rund 4 Milliarden Euro Investitionsvolumen, eines der größten privat finanzierten Infrastrukturprojekte Europas.7 Bevor es zum reinen Erfolgsmärchen wird, gehört die Einordnung dazu: Auch T3 lief nicht völlig nach Plan. Die ursprünglich für 2022 vorgesehene Eröffnung verschob sich pandemiebedingt auf 2026, und der Kostenrahmen war schon vor Corona von 2,5 bis 3 auf rund 4 Milliarden Euro angehoben worden.8 Der Unterschied zum BER ist also nicht, dass alles glatt lief – sondern dass die Abweichungen beherrscht blieben und nicht außer Kontrolle gerieten.
Wie gelang das? Erstens durch modulare Bauweise: Die Flugsteige sind getrennt realisierbar, Flugsteig G war schon 2020 fertig und wurde in der Pandemie in den Stand-by versetzt – ein verzögerter Teil legte nicht das Ganze lahm.9 Zweitens durch klare Verantwortung: Fraport gründete eine spezialisierte Projektgesellschaft und holte einen erfahrenen externen Projektsteuerer dazu; auf der Baustelle saßen alle Beteiligten räumlich zusammen, was kurze Entscheidungswege schuf. Drittens – und das ist der wohl wichtigste Punkt – durch einen frühen „Design Freeze": Geplant wurde zu Ende, bevor gebaut wurde, und das ständige Umplanen, das den BER ruinierte, wurde unterbunden.10 Viertens durch frühzeitige Einbindung von Bauaufsicht und Feuerwehr, sodass der Brandschutz schon Ende 2025 abgenommen war – das BER-Trauma schlechthin.
Was die Fälle wirklich unterscheidet
Die naheliegende Lesart „privat kann es, der Staat nicht" greift zu kurz, und es lohnt, ihr zu widersprechen. Erstens sind die Projekte unterschiedlich schwer: Ein Terminal auf freiem Feld ist planbarer als ein Tunnel durch quellendes Gestein mitten in einer Großstadt. Zweitens scheitern auch private Großprojekte regelmäßig – die Erfolgsfaktoren von T3 sind nicht „privat", sondern übertragbar: klare Verantwortung, fertige Planung vor Baubeginn, beherrschtes Risikomanagement. Drittens war auch beim BER die kleinteilige Vergabe nicht das Problem an sich – Fraport zerlegte das Projekt in über 300 Einzelvergaben und kam trotzdem ans Ziel, weil die Steuerung professionell war.11
Hier zeigt sich das eigentliche Muster: Entscheidend ist nicht die Eigentümerfrage, sondern ob die Anreize stimmen – und ob die Planung der Ausführung vorausgeht statt umgekehrt. Wo das finanzielle Risiko klar bei einer professionell geführten Gesellschaft liegt, gibt es einen starken Anreiz, Probleme früh zu lösen und offen zu benennen. Wo das Budget als politische Setzung gilt und Termine dem Wahlkalender folgen, werden Kostensteigerungen verschleiert, bis es zu spät ist. Das ist kein Charakterfehler von Politikern, sondern eine Anreizfolge: Wer für eine ehrliche Risikobilanz politisch abgestraft würde, hat wenig Grund, sie vorzulegen.
Was der Staat daraus lernen kann
Die Reformkommission Bau von Großprojekten hat die Lehren längst benannt; das Wissen ist da, es fehlt an der Umsetzung. Vier Punkte tragen besonders. Erstens „erst planen, dann bauen": Mit der Ausführung sollte erst begonnen werden, wenn eine belastbare Planung mit realistischen Kosten- und Risikoangaben vorliegt – das verhindert den teuren Domino-Effekt späterer Umplanungen. Zweitens professionelle Bauherrenkompetenz: spezialisierte Projektgesellschaften, die fachlich stark und vor direktem politischem Zugriff geschützt sind, nach dem Vorbild etwa der britischen Projektaufsicht, die Mittel erst bei erreichten Meilensteinen freigibt. Drittens digitale Planung mit einem durchgehenden Gebäudemodell, das Schnittstellen am Rechner testet, bevor gebaut wird. Viertens wirtschaftlichste statt billigste Vergabe und partnerschaftliche Vertragsmodelle, die auf gemeinsame Problemlösung statt auf Konfrontation setzen.12
Der ehrliche Haken bei alldem: Mehr Planungsreife vor Baubeginn bedeutet längere Vorlaufzeiten – und gerade die werden politisch oft nicht honoriert, weil sichtbare Spatenstiche mehr Applaus bringen als unsichtbare gute Planung. Genau hier liegt der Zielkonflikt, der die Reform so zäh macht.
Was bleibt
Der Vergleich der drei Projekte zeigt: Großprojekte scheitern in Deutschland nicht an mangelndem technischem Können, sondern an Organisation, Planungsdisziplin und einer Risikokultur, die unbequeme Wahrheiten zu spät zulässt. Das Terminal 3 beweist, dass es auch hierzulande geht – nicht weil es privat ist, sondern weil dort Professionalität über Prestige gestellt wurde und die Planung dem Bau vorausging.
Die unbequeme Schlussfolgerung ist deshalb keine gegen den Staat, sondern eine an ihn: Er muss nicht weniger bauen, aber anders – als „intelligenter Bauherr", der die operative Steuerung in fachkundige, vor politischem Zugriff geschützte Hände legt und der Versuchung widersteht, Termine und Kosten schönzurechnen. Die Werkzeuge liegen bereit. Was fehlt, ist die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben und ehrliche Planung höher zu gewichten als den schnellen Spatenstich. Das ist weniger eine Frage des Könnens als des politischen Wollens – und genau das macht es so schwer.
Fußnoten
1 BER: geplante Baukosten rund 2,5 Mrd. €, tatsächlich über 6 Mrd. €; erster geplanter Eröffnungstermin 2012, tatsächliche Eröffnung Oktober 2020.
2 Verzicht auf Generalunternehmer; Aufteilung in über 50 Einzelgewerke ohne ausreichend professionelle Bauherrensteuerung.
3 Entrauchungsanlage als zentrales technisches Problem; laufende Planänderungen während der Bauphase erhöhten die Steuerungskomplexität erheblich.
4 Anhydrit quillt bei Wasserkontakt auf (Volumenzunahme erheblich) und kann starke Hebungen verursachen; zentrales geotechnisches Risiko bei S21.
5 Stuttgart 21: Kostensteigerung von rund 4,1 Mrd. € (Baubeginn 2010) auf über 11 Mrd. € (Stand 2024).
6 „Schwarzer Donnerstag" September 2010; Schlichtung unter Heiner Geißler; Volksabstimmung in Baden-Württemberg mit Mehrheit für die Fortführung.
7 Terminal 3 Frankfurt: Eröffnung 22.04.2026, Betriebsstart 23.04.2026; rund 4 Mrd. € Investition; Kapazität zunächst rund 19 Mio. Passagiere/Jahr, ausbaufähig auf 25 Mio. – Fraport; airliners.de
8 Ursprünglich für 2022 geplante Eröffnung, pandemiebedingt auf 2025 und dann 2026 verschoben; Kostenrahmen bereits vor Corona von 2,5–3 Mrd. € auf rund 4 Mrd. € angehoben. – airliners.de; Wikipedia
9 Modulare Bauweise; Flugsteig G 2020 baulich fertiggestellt und pandemiebedingt in Stand-by versetzt.
10 Eigene Projektgesellschaft (Fraport Ausbau Süd) plus externer Projektsteuerer; früher „Design Freeze" zur Vermeidung laufender Umplanungen; räumlich enge Zusammenarbeit aller Beteiligten auf der Baustelle. – airliners.de; ZDF
11 Fraport zerlegte das Projekt in über 300 Einzelvergaben – kleinteilige Vergabe ist also nicht per se das Problem, sondern die Qualität der Steuerung.
12 Empfehlungen der Reformkommission Bau von Großprojekten (2015): u. a. „erst planen, dann bauen", Risikomanagement, partnerschaftliche Vergabe, digitale Planungsmethoden (BIM).
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